中国长城资产管理股份有限公司内蒙古自治区分公司(以下简称内蒙古分公司)前身是2000年挂牌成立的中国长城资产管理公司呼和浩特办事处。分公司是中国长城资产管理股份有限公司(以下简称集团公司)在内蒙古的派出机构。
内蒙古分公司自成立以来,先后收购、管理和处置了中国农业银行、中国工商银行和其他各类商业银行剥离的不良资产近100多亿元,圆满完成了国家赋予的“化解金融风险,支持国有银行和国企改革,最大限度保全资产、减少损失”的历史使命。【查看全文】
领导关怀 / 以人为本、效益优先
2017年,公司领导邹立文副总裁、王彤总裁助理分别莅临内蒙古分公司调研指导工作,对分公司服务地区经济发展、业务经营、产品创新、客户拓展、团队建设、党建、企业文化等方面的工作给予了充分肯定,并结合实际对分公司各项工作的进一步发展提出了具体、明确、操作性强的建议,促进了分公司业务发展,鼓舞了员工士气。
企业文化 / 突出主业、综合发展、体现特色

分公司高度重视企业文化建设,持续推进企业文化的落地深植,并在此过程中不断提升企业文化的内涵,以“金控文化、精细文化、创新文化、忠诚文化”为核心,通过组织徒步踏青、放风筝比赛、趣味运动会等各类积极健康向上的文体活动,培育员工团结、拼搏、求实、创新的公司精神,使共同承担、共同创造、共同分享、共同成长的团队理念深入人心,形成文化。

业务拓展 / 资管业务、投行业务、协同业务
党建工作 / 诚信至上、奉献社会

2016年,分公司党委认真组织“两学一做”学习教育,结合分公司实际,攻坚克难,团结拼搏。到2016年底,实现利润近2.2亿元,完成全年任务的129.26%。

2017年工作重点 / 化解金融风险、提升资产价值、服务经济发展
一、分公司面临的形势任务和2017年工作的指导思想

1、面临的形势
一是总公司完成股改,2016年实现拨备前利润155亿元,表内外总资产6936亿元,表内外资产再创新高,拨备前利润再破百亿,成绩鼓舞人心,催人奋进;办事处也转变为分公司,经营范围、业务品种、体制机制更加贴近市。???逶惫ご罱?苏故静呕,施展能力的良好平台。二是总公司从政策引导上鼓励分公司差异化发展,特色发展,对分公司进行分类管理,分类授权,动态调整,考核不设封顶线,内蒙古分公司被划分为三类分公司管理。今年我们分公司主要围绕做大做强资产收购主业,调整优化存量商业化项目,并购重组业务、平台协同业务开展工作。三是结合公司会议精神和内蒙古的实际情况我们今年要增强“四个意识”,把握好“四个需求”,即增强“市场意识、竞争意识、风险意识、担当意识”,把握好“内蒙古自治区金融机构不良资产率下降的需求,内蒙古国有企业改革重组方面的需求,内蒙古新一轮经济建设高潮期到来的资金需求,大型银行客户结构调整、优化升级、转型发展的需求”,积极的开展工作,打造分公司核心竞争力,实现分公司有效发展。
2、任务目标
一是利润目标:分公司实现考核利润目标2亿元;二是风险防控目标:分公司不良率均控制在2%之内,逾期率控制在5%以内,其它重要指标也要符合监管要求。
3、2017年分公司指导思想:把有效发展作为工作总基调,把创新提升核心竞争力作为分公司做优做强的突破点,把因地制宜差异化发展作为经营策略,强化风险管控,提升内涵价值,推动分公司实现新的跨越。

二、2017年主要拓展的业务模块
1、资产收购业务
一是在“确保盈利”的原则下,做大银行业不良资产收购处置业务。二是积极主动与信托、保险、证券、租赁、基金、资管机构等金融机构接洽合作,做大非银行业金融不良资产收购规模。三是对非金不良资产项目要抓住自治区经济建设高潮期企业资金需求及银行业大客户转型升级的需求,做优做精1—2个叫得响,有影响力的项目。四是推进以并购重组为目的的收购,积极参与银行不良资产证券化和市场化债转股业务,创新不良资产收益权互换等模式,提升资产价值。五是对已收购的不良资产,要按照公司有关规定,区分并购重组类、重点资源类、择机处置类和低效回收类等四类资产,分别采取“精耕细作”和“快进快出”的处置策略。对单户债权收购,要以债务重组为切入手段,深度发掘价值,实现超额收益。
2、存量项目的风险化解
一是盘活存量化解风险即可以实现利润,又可避免存量项目因风险下迁而计提拨备,影响分公司利润目标。因此,化解风险,盘活存量仍然是我们工作的重中之重。二是前台部门要重点关注到期项目,及时采取措施,确保风险等级不向下迁徙,要按照原有项目对应关系,做到人员到位、责任到位、措施到位、考核到位,法律合规部要加强监测,与前台部门密切配合,研究政策,拿出措施。三是前台各部要对现有涉房业务全面梳理、科学分类,逐一制定措施,落实责任,全力盘活。充分发挥公司在处置不良资产方面的优势和集团协同优势,综合运用引进第三方重组、清收、诉讼追偿、债权转让等多种金融工具,打“组合拳”,化解风险。特别是对已发生逾期的房地产业务,要采取“重组方式”,引入有实力的企业对债务企业进行收购,可“以新带旧”与大企业合作,适当追加投资;对已逾期项目,原则上要采取诉讼保全措施,对抵押物价值严重贬损,债务人经营情况严重恶化,实际控制人恶意逃废债等情况要及时诉讼,锁定项目风险;进一步强化与基金合作方式,盘活存量,化解风险。四是前台各部对存量项目要进行全面排查,切实加强后期管理,对风险做到“早发现、早预防、早处置”;业务审核部持续做好投后管理量化考核打分;法律合规部要加强风险监测,特别是要密切关注项目“三率”,及早对异常变动进行风险预警,按月逐个项目进行动态监测,按季撰写《逾期项目化解通报》,及时报告项目进展,发现问题及时解决。
3、投资投行业务
一是明确重点客户,积极主动营销对接。二是继续深化与继续深化与目标客户的合作,为其提供全方位“一站式、一条龙”的金融服务,打造分公司的核心竞争力,做响长城品牌,树立良好的社会形象。三是分公司将加强与总部投资投行事业部的对接,继续实施项目经理到投资投行事业部交流轮训,积极参与重大项目,锻炼队伍,增强实战操作能力。
4、平台协同业务
一是积极的与长城华西银行、长城国瑞证券、长城新盛信托、长城国兴租赁、长生人寿等平台子公司进行对接,加强联系沟通,创新设计好交易结构,做大平台协同业务,增加利润来源。二是进一步增强协同业务的责任心,增强政策信息的把握,做到视代理为自营,真正把好项目质量关,做好后期监管,确保协同业务,特别是金融租赁项目安全运行,不出现风险下迁项目。三是租赁存量项目集中在实体经济上,大型工业设备上,行业集中度高,金额大,在加强存量租赁项目管理的同时,深入挖掘租赁客户的其它金融需求,做好与公司其它金融产品的嫁接,争取为其提供“一揽子”金融服务。

三、保障措施
一是在前中后台部门设置,人员配备暂时保持基本不变的状态下,对人员进行适度调整,实施灵活机动的项目组及项目经理负责制。二是建立项目论证会,由业务审核部组织落实。三是建立项目按月定期汇报制度和审核检查制度,存量项目和新增项目按月定期向办事处党委汇报项目进度,业务审核部负责审核检查督办项目进展。四是制定科学合理的奖励分配机制。费用匹配上以项目为主,向项目倾斜;考核激励机制上体现鼓励前台项目人员创利的积极性,中后台也要根据不同岗位的技术含量大致划分不同的考核系数,体现公平合理和激励倾向。

四、扎实做好基础管理工作,持续保持良好的经营管理水平
一是各部门要按照公司相关的体系文件,部门工作手册,各自的职责范围履职尽责,加强基础管理防止出现操作风险;并对照平衡积分卡的要求落实各项任务指标,为分公司业务经营的健康发展奠定基础。二是对风险管理实行“项目经理”负责制,打造“发现问题、整改问题、跟进检查、严格考核与责任追究”的全流程风险管控模式,落实项目终身责任制、责任跟踪制和项目经理考核绩效延期支付制,持续完善“三查一会”、投后管理量化考核打分的后期管理制度,压实压紧风险管理责任。三是加强监督,发现苗头性问题,及早采取措施。认真执行国家财务管理制度和公司相关规定,加强财务基础管理工作,严格执行费用预算,杜绝奢侈浪费。同时,加大对项目的审计监察力度,发挥好“第三道防线”作用;强化考勤和纪律的约束力,对违规违纪行为进行责任追究。

五、加强党建、员工队伍和企业文化建设
一是持续做好公司系统“两学一做”学习教育相关工作,保障学习教育成果;全面落实从严治党主体责任、纪委监督责任和党委成员“一岗双责”责任,持续推进党风廉政建设。二是纪检监察工作要做好客户回访,介入项目,建立客户回访制度;节假日发送廉政短信、利用微信群发送廉政信息等形式,丰富廉政教育内容;凡是在工作中发现有吃、拿、卡、要等违反廉政规定的人和事,一经查实后,本年度评先、提职、晋级等一律取消资格,实行一票否决制,并按照规定给予行政或党纪处分。三是严格遵守政治纪律、廉政纪律、财经纪律,落实中央“八项规定”,严格执行差旅费、餐费报销标准,进一步加强公车管理,持续完善“一车一卡一台账”,节假日对公车进行入库封存。四是进一步加强班子队伍建设和员工队伍建设,按计划组织好党委中心组学习,“两学一做”学习教育,增强理论学习对实际工作的指导;加大青年员工培养选拔任用力度,青年员工的培养选拔向前台倾斜,建立“竞赛机制”,鼓励多劳多得,形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围;增强员工培训的针对性,将“走出去” 培训与“外请内培”相结合,“走出去” 培训向前台倾斜,组织发挥好 “员工大讲堂”的作用,按时学习“网络大学”的培训课程等,不断提升员工的综合素质。五是充分发挥工会、团委的作用。调动员工的积极性,有计划的组织一些积极向上,参与程度广泛,符合公司企业文化的文体活动,激发广大员工干事、创业的激情,引导全体员工树立“以公司为家、以长城为荣”的责任感、归属感;维护好分公司子网站建设,加强与媒体的沟通,增强对长城公司的宣传报道,树立分公司良好的社会形象。